Feedbackprozess sollte grundsätzlich zwischenmenschlich gestaltet sein. Die Zeitersparnis transformiert Rolle des Leaders aber auch des Arbeitens an sich. Eine komplette Übernahme durch KI ist unrealistisch und wenig wünschenswert. Viel ist von einer das Management unterstützenden Rolle auszugehen.
Wir haben qualitative Tiefeninterviews mit Experten durchgeführt.
Wir haben unsere Interviewpartner nach unserem 4-dimensionalem Leadership Modell befragt.
Wir konnten Zukunftsprognosen für die Anwendung von KI im Leadership entwickeln.
Expertise eines
CEO Berater Zukunftsforscher CDO Gründer Head of HR
Motivation
Feedback Systeme
Erfolgsbasierte Vergütung
Einerseits könnte KI als Motivator eingesetzt werden andererseits ist die Bedeutung von Boni künftig unklar. Denkbar wäre ein Echtzeit-Vergütungs-Forecast System als Leistungsmotivator. Individuelle Anreizsysteme bieten hierbei Mittel zur Fluktationsprävention. Jedoch ist von zunehmender Teamarbeit auszugehen, weshalb der Bedarf nach individueller erfolgsbasierter Vergütung fraglich ist. Auch der administrative Aufwand zur Identifikation der individuellen Motivatoren sollte nicht unterschätzt werden.
Individuelle Anreizsysteme
Der dritte Punkt der Diskussion befasst sich mit dem Einbezug individueller Motivatoren in die erfolgsbasierte Vergütung, was aufgrund administrativer Hürden und der ungewissen Zukunft dieses Vergütungsmodells als unrealistisch betrachtet wird. Trotz dieser Bedenken wird die Nutzung von Persönlichkeitsanalysen zur Identifikation individueller Motivatoren als nützlich für die Prävention von Mitarbeiterfluktuation erachtet. Ein Beispiel hierfür ist das KI-Produkt „Predictive Employee Turnover“, das bei Helvetia implementiert wurde. Dieses Tool kann auf Basis von Daten wie Krankheitstagen oder Krankmeldungen nach frustrierenden Ereignissen im Beruf vor bevorstehender Fluktuation warnen. In Zukunft könnte eine Erweiterung dieses Ansatzes um KI-gestützte Vorschläge basierend auf individuellen Motivatoren erwünscht sein, um proaktiv auf drohende Fluktuation reagieren zu können.
Spotlights aus den Interviews
“I would be very selective on what I do with artificial intelligence and what I'm actually doing as a leader to connect emotionally to the people reporting to me and how I lead an organization.”
Chief Executive Officer
“Ich hätte grosses Interesse daran, dass man den Mitarbeitern quasi wie bei einer Wahl immer eine Art Forecast geben kann. Dein aktueller Leistungsstand, der Unternehmensleistungsstand gematcht, führt zu einer Probability von Bonus X. Es gibt diesen Leistungs-Motivator powered by KI nicht und ich finde es genial.”
Chief Digital Officer
“Wouldn't it be great if there was a tool that allowed people to be complemented and allowed them to get positive feedback? Because it's so time-consuming to do good feedback in 360s and a lot of us are never trained how to do that.
ZukunftsforscherStanford University
I'm an American, so the privacy word doesn't mean a whole lot to me. We just don't think about it.”
Kultur im Change-Mangement
Kulturanalyse
In Europa stößt die Praxis des indirekten oder unbemerkten Persönlichkeitsscreenings, wie es bei Tools wie HireVue oder SuccessFactors angewendet wird, auf gemischte Reaktionen. Diese Tools, die ursprünglich für andere Funktionen wie Recruitment konzipiert sind, führen im Hintergrund auch eine Kulturanalyse durch. Während diese erste Stufe der Analyse während des Interviews mittels HireVue beispielsweise in Europa noch Akzeptanz findet, sorgt die sukzessive Anpassung des Persönlichkeitsprofils eines Mitarbeitenden zur Analyse der gesamten Unternehmenskultur für Unbehagen. Dies liegt insbesondere an den dafür notwendigen sensiblen Daten wie interne Kommunikation, Beziehungen oder dokumentierte Verhaltensweisen.
Langfristig wird jedoch von beiden, kritisch eingestellten Interviewpartnern sowie Enthusiasten, ein Rückgang der Sensibilität der Europäer hinsichtlich privater Daten erwartet. Enthusiasten wie der Chief Digital Officer ziehen Parallelen zu früheren technologischen Entwicklungen wie der Einführung des PCs und argumentieren, dass die Vorteile der KI letztendlich überwiegen werden. Kritiker wie der Unternehmensberater sehen eine solche Akzeptanz eher als Ergebnis eines unausweichlichen Zwangs, da KI bereits in alle Lebens- und Arbeitsbereiche integriert sein wird.
Widerstandsprävention durch KI-Strategieformulierung
Die Vorstellung, dass KI eigenständig Unternehmensvisionen kreiert, wird als nicht realisierbar angesehen. Dies liegt an der fehlenden menschlichen Intuition und Empathie, die für solche kreativen und kulturellen Prozesse entscheidend sind.
Realistischer ist der Einsatz von KI zur Szenarioanalyse, basierend auf einer von Menschen formulierten Strategie. KI kann dabei helfen, potenzielle Konflikte innerhalb einer Strategie aufgrund von Kulturanalysen zu identifizieren, bietet also Unterstützung in der Anfangsphase der Strategieformulierung.
Ein paradoxes Phänomen wird kurzfristig erwartet, wobei Führungskräfte möglicherweise an Selbstbewusstsein verlieren, wenn sie KI zu schnell in den Strategieprozess integrieren. Der Stanford Zukunftsforscher beschreibt dies als das „Star Trek Problem“, wobei Manager sich auf KI stützen, weil sie annehmen, dass diese kompetenter als der Mensch ist. Dies könnte zu einer Überabhängigkeit von KI in strategischen Entscheidungen führen.
Langfristig wird erwartet, dass Führungskräfte die notwendige Expertise im Umgang mit KI entwickeln und somit einen kritischeren Diskurs mit der KI führen können. Dies wird dazu führen, dass KI als Unterstützungstool genutzt wird, während menschliche Einflüsse und Entscheidungen wieder in den Vordergrund treten.
Spotlights aus den Interviews
“Die Kultur, das sind ja schlussendlich die Menschen, und die Menschen müssen ja eigentlich auch diese Vision oder Strategie formulieren.”
Gründer
“Wir wollen ein Frühwarnsystem für uns aufbauen, wo man sieht: Wann und in welchem Stadium erfassen wir, dass jemand vielleicht unzufrieden ist und wo ist die Fluktationsgefahr? Wie erkennen wir eigentlich, dass wir einen Mitarbeiter verlieren und wie können wir das vorher schon merken?”
Head of HR
“So, today's LLMs that I'm seeing are really good at doing alternatives for known solutions. Remember that the current tools, they either work off patterns or they work off vectors. I think they’ll start using the LLM as if it’s a God. Typical Star Trek problem right, ‘the computer said so’? I assume you're gonna see the same thing with the LLMs. The LLM said to do this.”
ZukunftsforscherStanford University
Demokrati- sierung der Entscheidungs- findung
Transparenz der Entscheidungsprozesse
Der allgemeine Konsens unterstützt die Nutzung von KI-Technologien, insbesondere von Chatbots, zur Förderung der Transparenz in Entscheidungsprozessen. Tools wie der KI-basierte Chatbot „Sophie“ bei Helvetia ermöglichen eine transparente und zeiteffiziente Kommunikation von Managementinformationen. Diese technologische Unterstützung führt zu einem verbesserten Verständnis und einer größeren Offenheit in organisatorischen Abläufen. Es herrscht Einigkeit darüber, dass die Transformation der Rolle von Führungskräften dazu beiträgt, Entscheidungsprozesse weniger hierarchisch und damit offener für Beiträge aus verschiedenen Unternehmensebenen zu gestalten.
KI-basierte meritokratische Demokratie
In Bezug auf die Demokratisierung von Entscheidungsprozessen besteht Konsens darüber, dass KI die Einbindung von Mitarbeitern auf Basis ihrer Kompetenzen und vergangenen Entscheidungserfolge bewerten kann. Diese meritokratische Selektion durch KI unterstützt eine vielfältigere Ideenlandschaft innerhalb von Teams. Allerdings gibt es eine Tendenz zur Ablehnung einer vollständigen Demokratisierung, hauptsächlich weil Manager weiterhin ein geringes Interesse daran zeigen, operative Entscheidungen vollständig an die Belegschaft abzugeben. Eine extreme Hierarchieverflachung wird als unrealistisch eingeschätzt, da die bestehenden Eigentümerstrukturen dies nicht zulassen. Langfristig wird erwartet, dass Führungskräfte sich mehr von KI inspirieren lassen und Entscheidungen innerhalb von Teams verbal diskutieren, nachdem das „Star-Trek-Phänomen“ überwunden ist.
Spotlights aus den Interviews
“Die Frage ist ‘demokratische Unternehmen’ gibt es das überhaupt? Also im Grunde ist eine Firma, eine Unternehmung kein demokratisches Gebilde. Das gehört jemanden. Es gibt Eigentümer, es gibt Führungskräfte und ist gerade eben nicht demokratisch.”
Unternehmensberater
“Ich glaube, dass die KI, maximal im Moment, dabei helfen kann es leichter zu machen für den Mitarbeiter, sich gut zu fühlen, bei der strategischen Entscheidungen eine profunde Meinung abzugeben. Ich sehe, dass alle auf ihrem Reifegrad höher warden […] weil KI [..], die Ausschläge glättet die emotionalen Störfeuer faktisch etwas beruhigt. Also die Diskussion wird einfach besser.”
Chief Digital Officer
“I don't think the data you're talking about from the Democratic [dimension] helps me make a decision, but it might as an executive help me take a pulse of the company. Corporate decision making is not democracy.”
ZukunftsforscherStanford University
New Work
Optimierte Zusammenarbeit virtueller Teams
Ein allgemeiner Konsens besteht darin, dass Co-Working-Tools wie Microsoft Teams und Copilot dazu beitragen, die Zusammenarbeit zu optimieren und die Kommunikation innerhalb von Teams zu verbessern. Diese Tools sind darauf ausgelegt, repetitive Aufgaben abzulösen und könnten auch dazu beitragen, die Teamdynamik effektiver zu regulieren. In den USA wird die Einführung dieser Technologien bereits wohlwollend aufgenommen, während in Europa mittelfristig die Wünschbarkeit solcher Tools noch fraglich erscheint. Die Sorge, dass der Einsatz dieser Tools zu einer Überwachung missbraucht werden könnte, führt ebenfalls zu Bedenken unter den Mitarbeitern.
Flexibilisierung von Zeit und Ort durch KI-basierte Arbeitszuweisung
Die Flexibilisierung von Arbeitsprozessen, -zeiten und -orten durch Technologien ähnlich wie jene der Uber-App, die Arbeitsaufgaben nach zeitlicher und physischer Verfügbarkeit automatisch zuweist, wird in den USA bereits als Bestandteil moderner Arbeitsweisen akzeptiert. In Europa hingegen präferieren viele weiterhin die Präsenzform der Arbeit, da physische Distanz als Risiko für kulturelle und strategische Entfremdung gesehen wird. Dennoch muss Flexibilisierung nicht zwangsläufig zu Isolation führen, und KI-Systeme bieten die Möglichkeit, diese Flexibilität zu maximieren, ohne die sozialen Aspekte der Arbeit zu vernachlässigen.
Spotlights aus den Interviews
“All these things are emerging. Copilot is advancing, Teams is advancing. We can do more and more search. Google is doing their thing and we're doing our thing. It's all collectively emerging. It's not like one tool is going to dominate all. It's not going to happen at least within a short while yet.”
PrincipalMicrosoft
“Ich denke New Work ist wie so ein bisschen das Einfallstor, das Trojanische Pferd. New Work hilft enorm einfach KI in so handfesten, angstfreien Kontexten zu etablieren, was wir genau so tun. Ich glaube ganz extrem daran, dass New Work der Schwerpunkt ist für KI für die nächsten Jahre.”
Chief Digital Officer
“New Work is gonna end up being a human digital twin, and there's a lot of good work on that right now, but it's mostly the research phases I know about. I haven't seen human digital twins. I don’t know if we want to live in that world.”
ZukunftsforscherStanford University
Das ist Karl.
Frag ihn nach dem Projekt.
Karl ist eine generative KI, die mit den erreichten Forschungsergebnissen trainiert wurde. Basierend auf OpenAI's ChatGPT.